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El heredero de Infosys tiene un mantra para el crecimiento

En el mundo corporativo de India, donde nadie parpadea siquiera si el mandamás llega tarde, el nuevo ejecutivo en jefe de Infosys Technologies parece sinceramente apenado cuando llega 30 minutos después de la hora programada. Vestido con una sencilla camisa en la que aparece la palabra Infosys, bordada en letra manuscrita sobre el pecho, S. Gopalakrishnan, o Kris, como lo conocen, es tan modesto que podría confundirse con un empleado común.

Pero bajo ese aspecto humilde es un hombre de imperiosa inteligencia. Kris es cofundador de Infosys, una de las empresas más influyentes en la industria global de subcontrataciones de tecnología de información y una corporación emblemática en la frenética carrera de India hacia la modernidad.

"Es apasionante y es todo un reto", dice este ingeniero de software, de 52 años de edad, sobre su nuevo empleo, al que entró el mes pasado. "Apasionante porque pocas personas administran una organización como Infosys. Y como las expectativas son muy altas, es desafiante."

Por lo que se refiere a la última parte, se queda corto. Uno de los miembros de más bajo perfil del equipo de fundadores de Infosys, ex director de operaciones, toma el timón del grupo en una coyuntura crucial dentro de la historia de 26 años de la firma. Tiene un gran reto por delante. Infosys nunca ha estado mejor que bajo la administración de su antecesor, Nandan Nilekani. Las ventas se triplicaron en tres años a más de 3 mil millones de dólares (mdd) y el grupo ha comenzado una expansión global, estableciendo centros de subcontratación de México a China.

Infosys y sus similares indios en subcontratación afrontan crecientes desafíos estructurales. Los líderes globales en servicios informáticos, como IBM, montan enormes operaciones en India y otros países para tratar de competir con Infosys y sus similares en su propio juego de subcontratación a bajo costo. Al mismo tiempo, los gastos en India aumentan mientras el talento escasea y la rupia se revalúa frente al dólar.

Harendra Kumar, director de investigaciones de la correduría ICICI Direct de Mumbai, dice: "El enorme legado que recibe Kris es un problema. Tiene que igualar el crecimiento que lograron sus precursores, pero los parámetros son muy altos".

Indio sureño de voz dulce, Kris estudiaba física en el Instituto Indio de Tecnología de Madrás, en los años 70, cuando decidió tomar un curso de lenguaje de programación "sólo por gusto". Quedó enganchado y estudió una maestría en informática.

En 1979 se unió a una empresa local, Patni Computer Systems, donde conoció al equipo con el que, desde entonces, ha pasado la mayor parte de su vida laboral, del cual forman parte Nilekani y NR Narayana Murthy, presidente honorario de Infosys. Cuando Murthy anunció en 1980 que quería fundar Infosys, Kris lo siguió sin vacilar.

Caminando alrededor del extenso campus de Infosys en Bangalore, hoy es fácil olvidar sus modestos inicios. Sus aspiraciones globales están expuestas por todas partes, aun en el exclusivo restaurante de la casa de huéspedes donde se exhiben relojes con diferentes husos horarios.

Pero éste es un fenómeno reciente. Durante mucho tiempo Infosys fue una compañía relativamente pequeña. "Nuestro domicilio social era el departamento de Murthy, porque era la única dirección permanente de cualquiera de nosotros", dice Kris. En 1987 él se hizo cargo de las operaciones técnicas en Infosys KSA, empresa conjunta en Estados Unidos (EU) con la consultora Kurt Salmon Associates, que vendía servicios de software a la industria del vestido.

La sociedad con KSA se disolvió en 1994 e Infosys quedó deseosa de tener acceso directo a la clientela y diversificarse hacia otros sectores. La experiencia provocó en Kris y en el equipo directivo una cautela hacia las empresas conjuntas que todavía permea a la compañía y ha contribuido quizá a enfocarse en su crecimiento orgánico más que en hacer adquisiciones. "Después de aquello no hemos incursionado en empresas conjuntas. Decidimos trabajar directamente con la clientela", dice Kris.

Después de su regreso de EU, Kris pasó por varias posiciones, a pesar de que el crecimiento de la empresa fue de rápido a exponencial. La plantilla, que era de 3 mil cuando Infosys fue catalogada en el índice Nasdaq, en 1999, es hoy de más de 72 mil.

Cuando Murthy se retiró, el año pasado, para pasar a ser presidente honorario, Nilekani asumió el cargo de presidente ejecutivo y Kris el de presidente. Nilekani dice que el movimiento tuvo el propósito de liberarlo para que pudiera enfocarse en el desarrollo del negocio y las relaciones con la clientela. "Nuestros clientes invierten con nosotros de 50 a 100 mdd al año; por tanto, buscan una persona con la cual puedan contar para que los ayude a estudiar detenidamente sus estrategias", afirma.

Algunos en la industria están en descuerdo con la lógica del movimiento. Sostienen que Nilekani tenía experiencia en articular la visión de la empresa y en conducir su estrategia, por lo cual debería haber permanecido como presidente. "Nandan es mucho más estratégico y extrovertido, más orientado al crecimiento", dice un experto analista en Mumbai.

Kris ve en su nuevo papel la confirmación de que el grupo puede satisfacer sus objetivos financieros y manejar su relación con empleados, inversionistas y clientes. La estrategia, piensa, redundará en una actividad colectiva establecida por la administración y el consejo.

Una de las cuestiones estratégicas más apremiantes que afronta la empresa es mejorar sus esfuerzos por subir en la cadena de valor hacia la consultoría. El mes pasado, se especuló en los mercados europeos que Infosys podría utilizar el alto precio de sus acciones para intentar la compra del grupo de servicios informáticos francés Capgemini, movimiento que revolucionaría la industria al unir por primera vez a una gran empresa occidental de consultoría con un grupo indio de subcontrataciones.

Pero si Infosys considera un acuerdo de esa naturaleza, Kris no dice nada al respecto. "En los negocios nunca se dice nunca", es su único comentario.

Es más abierto sobre otro enorme desafío de la industria: cómo manejar los incrementos salariales de dos dígitos y la escasez de personal, en particular en los mandos medios. Las personas con ocho a 10 años de experiencia "no existen", dice. "Así que cualquiera en dicho nivel tiene gran demanda."

Para resolver este problema, la empresa ha emprendido un agresivo programa de capacitación e incluso recluta personal en el extranjero.

Con tan apremiantes problemas en la oficina, uno podría pensar que Kris termina su jornada de 12 horas yendo a casa y relajándose frente a un buen juego de cricket. No es así. Cuando no sostiene teleconferencias nocturnas, la lectura es su pasión. El más reciente libro que leyó es India después de Gandhi, tomo de 912 páginas sobre la historia moderna del país escrito por Ramachandra Guhas, prominente historiador indio. Si tiene éxito en mantener el actual ritmo de crecimiento de Infosys, quizás él y sus colegas podrían estar algún día en una edición revisada del libro.

Un presidente en busca de consenso

Cuando se le pide describir la decisión más difícil en su carrera, S. Gopalakrishnan parece perplejo. En Infosys, las decisiones importantes siempre las toman de manera conjunta el consejo y la dirección, no los individuos, sostiene el nuevo presidente de Infosys, "Todas las decisiones principales se discuten internamente y, en cierto sentido, son una decisión colectiva", dice Kris. Para los extraños, esto podría explicar la decisión del consejo de nombrar a Nandan Nilekani, el prominente y extrovertido CEO de la empresa, presidente ejecutivo después de sólo cinco años en el cargo.

La estructura de toma de decisiones de la empresa implica que Nilekani e incluso su predecesor, NR Narayana Murthy, estén estrechamente involucrados en la marcha del negocio. Kris dice que él y Nilekani, cuyas oficinas están una al lado de la otra, se reúnen con regularidad mientras el personal directivo se junta al menos una vez al mes.

El desafío consiste en prepararse para el momento en el que ninguno de los fundadores esté en la dirección. "Es evidente que en algún punto cederemos el paso a la siguiente generación. Y no serán los miembros de nuestra familia los que ocuparán los mandos directivos", dice Kris.

Fuente: EIU

Traducción de texto: Jorge Anaya